Обнародованные Киевстар итоги 3-го квартала 2006 подвели черту под очередным этапом драматической борьбы за лидерство на рынке.
Компания выдержала театральную паузу – её данные стали известными самыми последними. Это только усилило впечатление от заявленных успехов. Как бы ни были хороши итоги деятельности UMC, результаты работы Киевстар оказались еще лучше.
|
Показатель |
UMC |
Киевстар |
|
Доход за три квартала, млрд. USD |
1,09 |
1,233 |
| Чистая прибыль за три квартала, млн. USD |
274,8 |
407,9 |
| Количество абонентов на конец третьего квартала, млн. |
16,4 |
17,7 |
| Выручка за третий квартал |
414,6 |
476,7 |
| Чистая прибыль за третий квартал, млн. USD |
125,2 |
164 |
| Прирост чистой прибыли по сравнению со вторым кварталом |
26% |
21% |
| Прирост абонентской базы за третий квартал |
8% |
10,7% |
| ARPU, третий квартал, долл. |
8,7 |
9,1 |
Таблица: Зеркало Недели
На сегодня можно констатировать, что абсолютное большинство значимых показателей - в пользу Киевстар. Разрыв не только велик сам по себе, он не особенно уменьшается со временем. Несмотря на то, что UMC преодолела продолжавшийся почти год спад и с удвоенной энергией вступила в борьбу за первое место, исход этой битвы далеко не очевиден.
Когда будут написаны учебники менеджмента, проиллюстрированные примерами из жизни отечественных компаний, ЗАО «Киевстар Джи.Эс.Эм» займёт в них одно из центральных мест. За свою относительно недолгую историю компания неоднократно демонстрировала удивительную способность к трансформации.
Сегодня здесь стараются не вспоминать довольно специфические обстоятельства появления на рынке. Ее упоминания вместе с фамилиями Туманова, Кучмы и другими колоритными персонажами вызывают неприкрытое раздражение. Когда зимой 1997-98 годов компания начала предлагать услуги мобильной связи, её дальнейшая судьба представлялась автору незавидной. Неограниченный доступ к административному ресурсу казался основным и единственным конкурентным преимуществом нового оператора. Думалось, что её уделом будет подбор крох со стола «старших товарищей».
На тот момент UMC и Golden Telecom GSM разделили между собой наиболее состоятельных абонентов. Киевстар же сосредоточилась на работе с относительно менее благополучной аудиторией. Для этого компания сосредоточилась на принципиально новой для того времени форме взаимоотношений с клиентами – предоплаченных услугах связи под маркой Ace&Base. Стремительный рост абонентской базы Киевстар вынудил UMC повернуться лицом к тем, кто не был готов выкладывать по 40-60 долларов за мобильную связь. Инструментом начавшейся «войны за абонентскую базу» стало семейство продуктов, объединенных под маркой Sim-Sim.
Между тем, непрерывно наращивая свою абонентскую базу, Киевстар уже в 2001-2002 вторглась в традиционную вотчину своих конкурентов и начала активно подключать контрактных и корпоративных абонентов. По прошествии 8 лет с момента начала соревнования двух рыночных гигантов можно констатировать, что предложение компании ничем не уступает услугам основного конкурента.
Что же стало фундаментов её незаурядных успехов? Похоже, что компании действительно удалось создать позитивный образ самой себя в сознании своей аудитории. Маркетологи и рекламисты, специалисты по внешним связям и менеджмент в целом успешно воплощают принцип если не дружелюбия, то лояльности, если не душевной заботы, то искреннего интереса к своим абонентам.
Внимательное изучение бизнес-практики Киевстар позволяет сделать вывод, что она более корректна по сравнению с UMC. Примером может служить ситуация с молодежными брендами, которые были последовательно представлены обеими компаниями в 2003-2004 годах. UMC изначально заявила ДЖИНС как «виртуального оператора». Ссылаясь на это, компания классифицировала звонки между абонентами ДЖИНС и пользователями других своих тарифных планов как «звонки на сети других операторов» и обслуживала их по соответствующим тарифам.
Между тем, ДЖИНС не имеет никакого отношения к модели предоставления услуг связи, известной как MVNO (Mobile Virtual Network Operator). По крайней мере, считающиеся общепринятыми определения этой модели содержат отличительные признаки, которые отсутствуют в случае ДЖИНС.
По сути, компания дезинформировала потребителей о существе своего предложения, повесив на клетку с ишаком табличку «Лев» и установив максимальную плату за счастье лицезреть вислоухого «царя зверей». В свою очередь, маркетологи Киевстар удержались от соблазна протрубить о появлении собственного «виртуала» и изначально позиционировали djuice как молодежный бренд на рынке мобильной связи, что в полной мере соответствовало действительности.
Можно предположить, что причиной таких различий является различная корпоративная культура обеих компаний: тонкая и эфемерная категория, которую непросто описать и ещё сложнее изучать. Между тем, корпоративная культура накладывает характерный отпечаток на все без исключения аспекты деятельности.
Ваш покорный слуга посвятил много лет рынку дополнительных сервисов и услуг с добавленной стоимостью в сетях мобильной связи. Лично и довольно хорошо знает сотрудников профильных подразделений и UMC, и Киевстар. Еще в далеком 2002 году было очевидным заметное типологическое различие между людьми, работающими в каждой из компаний. Но, дабы не впадать в грех субъективизма, я опросил топ-менеджеров компаний, работающих на рынке контент-услуг. Всего – 7 человек, представляющих 4 компании. Пятеро из них дали ответы на поставленные вопросы. В основных чертах их мнение совпадает.
Сотрудники Киевстар в целом характеризуются как люди открытые, общительные, готовые к компромиссам и в целом лояльные по отношению к младшим партнерам, каковыми и являются, по сути, провайдеры дополнительных услуг. Особо отмечено то, что, несмотря на высокую, практически абсолютную власть над контент-провайдерами, в компании избегают лишний раз напоминать об этом.
В Киевстар неформальные контакты сотрудников с клиентами и партнерами во внеурочное время если и не поощряются, то не запрещаются. Фактически, это отнесено к ответственности самих сотрудников. Считается, что они понимают содержание термина «конфликт интересов» и в состоянии избежать подобных конфликтов.
Представители UMC производят впечатление людей более закрытых, сосредоточенных на неукоснительном следовании инструкциям и предписаниям. По мнению опрошенных, сотрудники компании избегают любых ситуаций, выходящих за рамки инструкций и предпочитают выдерживать намного бОльшую дистанцию в общении. В спорных вопросах которыми богата повседневная практика рынка дополнительных услуг, представители UMC не брезгуют указывать провайдерам их «место».
Важный момент, на который обратили внимание сразу трое опрошенных, связан с характерными для компаний механизмами движения информации и принятия решений. В Киевстар менеджеры среднего звена обладают значительной свободой в принятии решений. Фактически, многие успешные начинания были инициированы «снизу».
В UMC, насколько можно судить, доминирует альтернативный подход. Инициативы и решения принимаются наверху и спускаются сверху для неукоснительного исполнения. Как выразился один из респондентов, «нет смысла спрашивать, кто именно занимается тем или иным вопросом. В конечном итоге всем занимается сам Вояцкий».
Необходимо признать, что централизованная, строго иерархическая модель принятия решений в полной мере оправдала себя на этапе выхода компании на рынок и первых лет её успешного развития. Еще три-четыре года назад UMC производила впечатление парового катка, способного без особой спешки, но гарантированно перемолоть любые препятствия на своём пути. Способность компании достигать поставленных целей не вызывала сомнений.
В то же время похоже на то, что компания Киевстар во многом обязана своими достижениями именно принципиально отличной корпоративной культуре. Насколько можно судить, её менеджмент смог преодолеть проблемы роста и очистить образ компании от бремени «ошибок прошлого». Новый 2007 год она встречает в превосходной финансовой, технической и интеллектуальной форме. Её рыночные позиции сильны как никогда.
Но именно они являются источником наибольших угроз.
Киевстар - один из двух доминирующих на рынке операторов. Доля компании в доходах рынка не просто велика до неприличия, она перевалила психологически важную отметку в 50% и продолжает расти. Маржа чистой прибыли тоже не соответствует канонам рынков массовых продуктов и услуг с высоким уровнем конкуренции. Несмотря на это, а может быть, именно по этой причине, руководство компании в лице её бессменного генерального директора Игоря Литовченко последние пару лет занимает наиболее непримиримую позицию в спорах с органами власти и другими участниками рынка.
Между тем, существует точка зрения, что причина проблем, с которыми сталкивается, например, компания Астелит, заключается именно в антиконкурентных барьерах, которые возвели доминирующие участники рынка.
Другие новички тоже имеют достаточное количество претензий к бизнес-практике. При этом их способность отстаивать свои интересы зачастую не уступает таковой у Киевстара. Например, принятие в первом чтении поправок к Закону о телекоммуникациях, предусматривающих введение в практику национального роуминга, может стать эффективным ответом г-ну Литовченко со стороны руководства Укретелекома. Сеть мобильной связи на основе стандарта UMTS, которую в настоящее время строит Укртелеком, действительно не имеет перспектив без урегулирования вопроса о национальном роуминге. Если ранее в Киевстаре полагали, что без их согласия этот вопрос решен не будет, теперь в этом есть серьезные сомнения.
Но наибольший ущерб компании может принести неблагоприятное развитие ситуации вокруг пресловутой «платы за соединение».
На сегодняшний день Киевстар и UMC, фактически, единственные участники рынка, которые систематически взимают ПЗС со своих абонентов. Эта практика вызывает наибольшее раздражение у пользователей и, в конце концов, стала причиной расследования со стороны АМКУ. Вопреки ожиданиям, UMC уклонилась от конфронтации и заняла выжидательную позицию. Киевстар же пошел ва-банк и в настоящее время находится под угрозой принятия Комитетом немаленьких санкций.
Хотя представленная Киевстар система аргументов может быть охарактеризована как слабая и конфликт вокруг ПЗС имеет ряд совершенно неочевидных для компании вариантов развития, можно говорить о том, что на сегодняшний день её менеджмент демонстрирует уверенность в своих силах и готовится защищать занятые позиции.
Между тем, число желающих «пощипать» лидера рынка продолжает множиться. Боевые действия идут как на внутреннем фронте («война на уничтожение» между Альфа-груп и Теленор), так и по всему внешнему периметру – АМКУ, Верховная Рада, «младшие братья» и т.п.
Какими могут быть сценарии развития многочисленных конфликтов, в которых участвует компания, стоит рассказать в отдельном материале.
